喬布斯(蘋果公司)給中國CEO的三堂必修課

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喬布斯(蘋果公司)給中國CEO的三堂必修課

　　2月24日是喬布斯的生日，這個雙魚座男人，在他過去的56年裏，人生彪悍，狠字當頭，他是矽谷的首席創新總監，商界貝多芬，IT業的拿破侖，當然，他也被稱爲“美國最粗暴的老板”，就在去年，他罵過谷歌的“不作惡”是狗屎以後，又痛罵AdobeFlash。

　　但是，喬布斯正變得虛弱，他的近況不太好，甚至有謠言說“只有六周生命”，他最近的照片被曝光，依舊是標志性的Newbalance鞋子，牛仔褲，套頭衫，不過，勐人喬布斯變得消瘦、步履蹒跚，他牽動了全球的眼光，大家都在猜想離開喬布斯的蘋果該走向何方?

　　不管如何，有理由相信：喬布斯爲這個世界透支了生命。喬布斯在斯坦福有個著名的演講：“提醒自己快死了，是我在判斷重大決定時，最重要的工具。因爲幾乎每件事，所有外界期望、所有名譽、所有對困窘或失敗的恐懼，在面對死亡時，全都消失了，只有最重要的東西才會留下。”

　　喬布斯對中國商界也有著標杆性的意義，他是田溯甯眼中的夢想戰士——不遜于雷鋒、楊振甯、陳景潤的英雄;他是李開複眼中的創新教父——擁有跟隨內心與直覺的勇氣;他是馬雲眼中的趨勢大師——熱情、主見和雄辯;他是王志東眼中的大俠——類似于《俠客行》裏的石破天;他是潘石屹眼中的冒險商人;他是唐駿眼中不求物質的理想派。

　　圍繞喬布斯有N多標簽、關鍵詞，那麽對中國CEO而言，什麽才是喬布斯最重要的東西?什麽是喬布斯的原點?

　　這是我眼中喬布斯給中國CEO的三堂必修課：

　　第一堂課 深度理解“人性”，而非技術。

　　不少人會疑問：爲什麽不是設計?

　　我認爲，在喬布斯的哲學裏，設計很重要，設計是手段，但不是本質。如果設計是喬布斯的關鍵法則，如何解釋NeXT的失敗，當時的NeXT電腦可謂酷的一塌煳塗。

　　先看看最近的熱點，蘋果的市值超過微軟1000多億美元，相當于超越了一個惠普。這是很奇妙的超越，在過去的幾十年裏，微軟算是喬布斯的頭條大敵，他靠著痛罵微軟和蓋茨建立自己的品牌個性。惠普則一度是喬布斯特別想趕超的公司，事實上，喬布斯的矽谷之夢起源于惠普。

　　蘋果的超越，的確有著革命性的意義，它不僅是一個公司的勝利，也是一種路徑的勝利。相對于微軟、惠普這種技術大拿型公司，蘋果市值的狂飙，一個至關重要的大形勢是移動互聯網，依靠iPod、iTunes、iPad、iPhone等終端，喬布斯已經建立了一個龐大的移動帝國。

　　很有意思的是，近10年來，PC業發生了天翻地覆的變化，並不是技術派先驅的蘋果基本都踩對了點，從PC到消費電子，到互聯網，再到移動互聯網。喬布斯靠的不是一種技術導向，說我要稱霸移動互聯網什麽的，而是基于深度理解“人性”後的殊途同歸，換句話說，這是一種基于“人”的競爭力。

　　喬布斯的人本競爭力有三個關鍵詞：

　　1、喬布斯的哲學是“做正確的事”，這個正確，不是技術，不是設計，不是美學，而是“人性”。事實上，在當時，喬布斯眼中的“正確的事”，都很反傳統、非主流。

　　舉個例子，1998年，喬布斯推出iMac的時候，機器沒有軟驅，現在看來沒有什麽，當時當時引起了媒體和顧客的強烈抗議。一些權威人士也分析說，缺少軟驅是一個致命的錯誤，這一錯誤注定iMac會失敗。

　　喬布斯發表了一個言辭激烈的批駁，他說，“看吧!你應該要做正確的事。就拿軟驅來說，人們就是腦袋不清楚。誰要把4GB的硬盤資料備份到1MB的磁盤上?”

　　喬布斯相信，軟驅將逐漸被淘汰。抛棄軟驅、使用USB接口的決策爲iMac注入的超前一步的亮點。

　　喬布斯靠著這種對消費者心理的“深潛”，不斷制造顛覆，比如iPhone。iPhone的多點電感觸屏，它采用的並非筆觸屏(電阻式觸摸屏)，而是更爲先進的指觸屏(電容式觸摸屏)。用手指點就可以，而那種筆尖才能點的屏，就會很容易誤點或漏點。

　　iPhone有紅外感應功能，打電話時自動關閉屏幕。當你將iPhone貼著臉部打電話時，iPhone會自動關閉屏幕省電。

　　這並不是多高明的技術，爲什麽不少標榜以人爲本的公司沒有發現。

　　2、打造A級人才的“海盜團隊”。

　　1名出色員工=50名平庸員工。網絡一流人才，或者說組建由一流的設計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，估計能入他法眼的人並不多。

　　喬布斯發現人才的一個法則就是拷問這個人才的基本面，激情、創新以及應對壓力的能力。比如他會問一個必問題“你爲什麽來這裏?”不少人被問倒。

　　這是因爲：喬布斯要求，面對一個問題，關鍵是要找到一流的解決方案，而不是找到短時間奏效的解決方案。創新工場董事長李開複就對蘋果的這段經曆印象深刻，當時，李開複加入蘋果時才28歲，當時是在語音識別項目組，大部分都是年輕人，有一些人比李開複還小。但他們是全美軟件業的精英，他們熱愛並傳承著蘋果的海盜文化。

　　在蘋果，“感情用事”可是個重要詞語，蘋果的設計師在稱唿自己産品爲“這個夥計”。

　　正是這種海盜精神，這種獨特氣場，才是蘋果能夠做到“深潛”的核心。

　　喬布斯1994年在麥金塔誕生10年時有一段真情告白，可以作爲他理解“人性”的終極法則：“唯有深入問題的核心，才能明白其複雜性，也才能找出其根本的解決方案。大部分的人做到這一步，通常就會停下來。可是真正了不起的人卻會繼續探索，最後終能找出隱身于問題背後的症結之所在，進而提供一套漂亮而優雅的解決之道。這就是我們在設計麥金塔時的野心。”

　　3、應用創新是王道。

　　什麽是創新的關鍵?不少公司認爲技術、研發費用是關鍵，喬布斯卻認爲，錢不是關鍵。先看看微軟的研發投入，2006年，微軟在研發方面的投資爲60億美元，2007年又提高到75億美元。蘋果公司在研發上的投資比微軟少的可憐，但是獲得的收益並不少。

　　喬布斯曾諷刺微軟說，“這就表明並不是什麽東西都可以用錢買得到的。”

　　而蘋果市值超微軟+惠普的背後，也意味著遊戲規則的變化：一個“技術創新”驅動的時代徐徐落幕，繼而是一個“應用創新”時代大幕的開啓。

　　喬布斯實際上走的是一條應用創新的路徑，喬布斯擅長激發創意人才的潛力，他制造的産品都能深深打動人的心靈。喬布斯信奉“烤面包機”哲學——抛棄繁雜的技術路線，尋找打動消費者內心的最直接路徑，不管是iMac，還是iPad、iPhone、AppStore都遵循這種應用創新理念。

　　《喬布斯管理日志》有不少這樣的故事，有個極端的例子，1980年的一天，喬布斯帶著一本電話薄走進一場設計會議，並把電話薄扔在桌子上。喬布斯說，“那是麥金塔能夠做的最大尺寸，絕對不能更大。如果再大，消費者會受不了。”

　　當時，房間的人都傻了，這本電話薄只是過去出現過的電腦的一半大小，實現它是根本不可能的，那些電腦配件、CPU等絕對無法放進那麽小的箱子裏。

　　後來，他又要求把筆記本電腦做到最薄，甚至能放到牛皮紙袋裏。

　　當然，喬布斯也有不少大的失敗，比如NeXT電腦、PowerMac G4電腦、AppleTV。他也不是完全搞定消費者的神人。

　　對中國CEO而言，這種以“消費者爲中心”的應用創新模式有著非同一般的意義。

　　第二堂課 持續狂奔的“産品挑選人”。

　　“産品挑選人”是一個矽谷術語，根據慣例，新成立公司的第一個産品必須成功，或者說，第一個産品必須是“殺手級”的，如果第一個産品沒有成功的話，這家公司必定失敗。

　　但是，很多新創公司只是一群擁有才華與想法的工程師，但是卻沒有想出要開發什麽産品，這時候，就必須要有一位知道該開發何種産品的“産品挑選人” 來指導，他們所擁有的核心技能就是從衆多想法中挑選出最關鍵的。

　　喬布斯是一個強悍的産品挑選人，最厲害的是，他的持續狂奔，不斷升級，把很多公司抛在腦後。相反，不少公司陷入絕境，一個重要原因就是産品挑選人缺位，要麽是創始人離開，要麽是創始人不能持續升級，要麽是後繼乏力。

　　做一個持續狂奔的“産品挑選人”，喬布斯也有三個關鍵詞：

　　1、讓産品人成爲公司的核心。

　　喬布斯曾經說過，當産品人不再是推動公司前進的人，而是由營銷人推動公司前進，這種情況是最危險的。

　　喬布斯的一個重要工作就是聚焦于産品，他稱之爲蘋果的地心引力。“市場需要一種以産品爲導向的文化，在技術公司也是如此。很多公司有非常傑出的工程師和聰明的員工;但是從根本上而言，這些公司需要將所有一切集合在一起的“地心引力”。否則，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一個又一個了不起的技術片段。這些技術片段無法組合在一起産生偉大的作品。”

　　反觀很多中國公司，度過創業期之後，産品人缺位開始嚴重，利潤中心化開始上升，官僚化開始泛濫，大公司病成爲頑疾。

　　2、蘋果式商業變現的秘密。

　　喬布斯不僅是個用戶體驗高手，也是一個商業變現高手。

　　喬布斯的商業模式，大概有三個階段。第一階段是優質優價模式，喬布斯在創業初期，重返蘋果的早期，都是這種模式。喬布斯甚至底氣十足地說：“我們的目標並不在于制造出市場上最廉價的産品，而是制造出最優良的産品。如果這意味著麥金塔系列産品有時必須比別人貴上百分之十至十五，就讓它們比別人貴吧。”

　　第二階段是硬件+軟件的吸金組合拳。先是優質優價吸引蘋果粉絲，2001年iPod剛推出是高達399美元。隨後，容量更大的iPod推出，定價499美元。再隨後，吹響向大衆市場進攻的號角，iPod mini定價299美元，iPodshuffle才99美元。然後，推出延伸周邊産品上，類似于iPod Hi-Fi。

　　更狠的吸金手段是軟件，比如蘋果的iTunes、App商店。

　　這個吸金組合拳是逐步完善的，在他接下來推出的iPhone、iPad等明星産品上，都看到這種類似的吸金線路。

　　第三階段是升級爲平台，下面展開了說。

　　3、升級爲不怕“企鵝難題”的平台。

　　喬布斯對蘋果的最大貢獻可能是把蘋果從一個消費電子公司升級爲一個平台公司，以硬件來帶動平台的上量，再以平台來擴大新的硬件需求。

　　香港中文大學決策科學與企業經濟系教授杜志挺認爲，喬布斯利用平台的網絡價值來克服另一個平台的企鵝難題。

　　所謂企鵝難題，就是沒有願意負擔高風險，並在這個平台仍然低價值時先開始采用，但是因爲沒人願意開始使用，于是沒有人使用。當沒人願意用時，一個平台可能就因不堪虧損而消失。

　　說的直白點，就是先用iPod來賣iTunes，再以iTunes來賣iPhone，用iPhone來賣AppStore，然後繼續賣iPad。

　　只要是産品得力，這個平台會越滾越大。換句話說，這可能是喬布斯給蘋果的最大遺産，因爲再明星的産品也有生命周期，而平台則有著更強大的內生力。

　　國內互聯網公司被稱爲平台級公司的，像騰訊、百度、阿裏巴巴，差不多都是類似的思路。

　　第三堂課 做不好品牌，就不是好CEO。

　　這堂課也許是難度最低的，因爲中國CEO大多都是品牌好手。但是，喬布斯最強悍的地方在于，他把蘋果品牌做成了一個近似于宗教的存在。

　　喬布斯認爲，品牌僅次于技術。他有一個品牌秘方：革命性技術與營銷的結合才是蘋果成功的關鍵。喬布斯的品牌秘方也有三個關鍵詞：

　　1、布道者喬布斯的明星效應。

　　喬布斯其實是蘋果的第一大品牌，喬布斯擁有非常強大的煽動力，他有著傳奇故事，跌蕩人生，以及讓人愛恨交織的狠招。想想喬布斯1983年如何說服百事可樂總裁約翰 斯卡利加盟蘋果：你想賣一輩子糖水，還是改變世界?

　　喬布斯在品牌上的確有一手，他就是擅長與衆不同地搞事情。1997年，喬布斯重返蘋果時的一大拯救戰略就是發力品牌。他說：“蘋果公司每年花費1億美元做廣告，但並沒有取得很好的效果。我們將繼續用每年1億美元來做廣告，但這一次要取得好的效果。”

　　這就是他的厲害之處，他靠改變打法來贏。

　　2、蘋果的品牌基因很強大。

　　這種基因不是一朝一夕煉成的，我的考證表明，它可以追溯到1978年，當時，負責公關與市場的專家麥金納爲蘋果制定的三條品牌黃金法則，它寫在一份字迹模煳不清的備忘錄上，這份文件也是多年來蘋果每位新進員工必讀的金科玉律：

　　理念——如能將心比心地對待客戶的話，我們將比別的公司更了解客戶需要;

　　重點——優先做好已決定的事，次要的事情予以剔除;

　　做法——人們常以封面判斷書本，以業務核心來判斷公司，以品質來判斷産品的良莠。

　　3、與用戶共建品牌。

　　蘋果是極少的能把顧客納入到品牌傳播體系中的公司，喬布斯從一開始，就親自打理電腦迷的各種組織，這是他“分享財富”計劃的根本。蘋果公司樂意幫助他們分享軟件或專業知識。因而産生了一批死忠的蘋果粉絲，他們把蘋果電腦的觀念推銷出去，影響至深，同時，這也成爲蘋果吸納新員工的重要來源。

　　喬布斯試圖與顧客共建品牌。這其中的關鍵是，蘋果負責引爆點，而廣大的顧客則免費參與傳播。

　　蘋果的産品也體現著用戶的投票權，賦予消費者更高的“權力”。比如，社會學家曾做過研究，iPod有著鮮明的社會學意義，它讓消費者擁有更龐大的音樂控制權。

　　另外一個例子是蘋果的品牌體驗店，很奢侈，很夢幻。喬布斯所言的就說，不只是“簡單”的商店，而是蘋果顧客交流意見的場所，體驗新産品的夢幻之地。

　　這就是喬布斯之道，“以微小方式改變世界”——光有雄心和豪情遠遠不夠，一定要有切實可行的戰術和手段來實現它。對中國CEO而言，這其實比蓋茨之道更容易複制。